Empresas Familiares
Dos pequenos projectos de rua a inúmeras grandes empresas dos mais diversos sectores de actividade é possível identificar inúmeras sociedades que se podem classificar como sendo “Empresas Familiares”.
A nível nacional, são “Empresas Familiares” grandes grupos económicos como a Sonae, a Corticeira Amorim, o Grupo Espírito Santo, a Têxtil Manuel Gonçalves, o Grupo José de Mello, ou o Grupo Pestana, entre muitos outros.
A nível local, são também “Empresas Familiares” alguns dos principais grupos de construção civil da região de Braga como por exemplo os Empreiteiros Casais, o Grupo DST, a Eusébio & Filhos, a Cantinhos ou a Duarte e Filhos, também aqui procurando invocar casos de dimensão diversa.
Na base desta classificação, de que se poderiam enumerar várias outras ilustrações, está não apenas a propriedade das sociedades mas também alguma capacidade de influenciar e controlar a respectiva gestão, envolvendo mais do que uma geração de protagonistas.
Apesar das suas múltiplas concretizações, a realidade das “Empresas Familiares” apresenta traços comuns que as tem transformado num universo apetecível para a profusa investigação académica que vem sendo realizada, incidente sobre a cultura da empresa, a forma como a mesma acolhe os valores e posturas da família, o impacto nos meios em que se encontra inserida e a forma como são geridos e preparados os processo sucessórios.
Alguém duvida que existe uma relação quase umbilical entre o desenvolvimento de Campo Maior e a história do Grupo Delta do Comendador Nabeiro?
E em quantas localidades são empresas de cariz familiar os principais empregadores de toda uma região de algumas décadas a esta parte?
Neste modelo de empresas, tende a haver uma íntima associação entre o nome da família e a sua afirmação nos territórios, uma tendência para uma maior fidelização dos colaboradores, uma lógica de continuidade de actuação e de uma superior celeridade nos processos decisórios, que muitas vezes assumem até um carácter informal.
Ainda assim, existe alguma evidência de que este tipo de empresas consegue obter maiores rendibilidades, seja pela superior facilidade de relacionamento entre a equipa de gestores, seja pela inerente associação entre os proprietários e a gestão da empresa.
Nestas duas vertentes, porém, podem também invocar-se os argumentos contrários e aspectos que poderão ser alguns dos principais problemas que se colocam a estas sociedades: como as condicionantes ao processo de angariação de fundos, por forma a não pôr em causa o controlo familiar, ou as restrições ao recrutamento e/ou progressão na carreira de gestores de topo que não pertençam à família dos proprietários.
Da mesma forma, há por vezes alguma ligeireza na forma como são tratadas as questões de natureza administrativa e financeira entre familiares (com o caso crítico da confusão entre o património da empresa e da família) e uma certa propensão para o favorecimento de membros da família na sua progressão hierárquica – o que chega a ser tido por natural.
O problema que se levanta neste domínio é que esse fenómeno pode prejudicar a profissionalização da gestão, colocando entraves ao desenvolvimento do projecto empresarial em questão, tanto mais que parece claro que nem todos os membros da família terão as mesmas capacidades e empenho dos seus antecessores.
O mesmo tipo de juízo de valor pode ser suscitado quanto às condições em que deve ser concretizado o processo sucessório: Quando? De que forma? Com que protagonistas?
Para cada uma destas e de várias outras questões que surgem neste contexto, as respostas são igualmente diversificadas, embora com traços comuns que resultam da doutrina e dos guias de boas práticas que vão sendo elencadas, mas que não podem ser aplicadas como guia generalizado.
Talvez por força das dificuldades que resultam destes factores, o cenário não é claramente o mais animador.
Segundo John Davis, um dos maiores especialistas mundiais na área, que amanhã participa no Porto num Seminário promovido pela APEF – Associação Portuguesa de Empresas Familiares, "apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração".
Na mesma linha, outro reputado especialista internacional, Roberto Morales, aproveitou a sua participação num seminário promovido recentemente em Braga pelo BIC Minho – Oficina de Inovação para dar nota de que “cerca de 50% das empresas familiares desaparecem na segunda geração e apenas 15% sobrevivem à terceira”.
É neste contexto que começam a surgir várias formações especializadas de diversa natureza, especialmente dirigidas a estes públicos-alvo, a última das quais o 1º MBA em Gestão, Governo e Sucessão de Empresas Familiares, que a APEF irá promover em parceria com a Universidade Fernando Pessoa, em Lisboa, a partir de Abril próximo.
Na verdade, por mais que haja também o percentual de sucesso nestes processos e haja situações bem sucedidas que parecem acontecer com naturalidade, talvez valha a pena pensar que existe muita preparação anterior e que mais vale prevenir.
A nível nacional, são “Empresas Familiares” grandes grupos económicos como a Sonae, a Corticeira Amorim, o Grupo Espírito Santo, a Têxtil Manuel Gonçalves, o Grupo José de Mello, ou o Grupo Pestana, entre muitos outros.
A nível local, são também “Empresas Familiares” alguns dos principais grupos de construção civil da região de Braga como por exemplo os Empreiteiros Casais, o Grupo DST, a Eusébio & Filhos, a Cantinhos ou a Duarte e Filhos, também aqui procurando invocar casos de dimensão diversa.
Na base desta classificação, de que se poderiam enumerar várias outras ilustrações, está não apenas a propriedade das sociedades mas também alguma capacidade de influenciar e controlar a respectiva gestão, envolvendo mais do que uma geração de protagonistas.
Apesar das suas múltiplas concretizações, a realidade das “Empresas Familiares” apresenta traços comuns que as tem transformado num universo apetecível para a profusa investigação académica que vem sendo realizada, incidente sobre a cultura da empresa, a forma como a mesma acolhe os valores e posturas da família, o impacto nos meios em que se encontra inserida e a forma como são geridos e preparados os processo sucessórios.
Alguém duvida que existe uma relação quase umbilical entre o desenvolvimento de Campo Maior e a história do Grupo Delta do Comendador Nabeiro?
E em quantas localidades são empresas de cariz familiar os principais empregadores de toda uma região de algumas décadas a esta parte?
Neste modelo de empresas, tende a haver uma íntima associação entre o nome da família e a sua afirmação nos territórios, uma tendência para uma maior fidelização dos colaboradores, uma lógica de continuidade de actuação e de uma superior celeridade nos processos decisórios, que muitas vezes assumem até um carácter informal.
Ainda assim, existe alguma evidência de que este tipo de empresas consegue obter maiores rendibilidades, seja pela superior facilidade de relacionamento entre a equipa de gestores, seja pela inerente associação entre os proprietários e a gestão da empresa.
Nestas duas vertentes, porém, podem também invocar-se os argumentos contrários e aspectos que poderão ser alguns dos principais problemas que se colocam a estas sociedades: como as condicionantes ao processo de angariação de fundos, por forma a não pôr em causa o controlo familiar, ou as restrições ao recrutamento e/ou progressão na carreira de gestores de topo que não pertençam à família dos proprietários.
Da mesma forma, há por vezes alguma ligeireza na forma como são tratadas as questões de natureza administrativa e financeira entre familiares (com o caso crítico da confusão entre o património da empresa e da família) e uma certa propensão para o favorecimento de membros da família na sua progressão hierárquica – o que chega a ser tido por natural.
O problema que se levanta neste domínio é que esse fenómeno pode prejudicar a profissionalização da gestão, colocando entraves ao desenvolvimento do projecto empresarial em questão, tanto mais que parece claro que nem todos os membros da família terão as mesmas capacidades e empenho dos seus antecessores.
O mesmo tipo de juízo de valor pode ser suscitado quanto às condições em que deve ser concretizado o processo sucessório: Quando? De que forma? Com que protagonistas?
Para cada uma destas e de várias outras questões que surgem neste contexto, as respostas são igualmente diversificadas, embora com traços comuns que resultam da doutrina e dos guias de boas práticas que vão sendo elencadas, mas que não podem ser aplicadas como guia generalizado.
Talvez por força das dificuldades que resultam destes factores, o cenário não é claramente o mais animador.
Segundo John Davis, um dos maiores especialistas mundiais na área, que amanhã participa no Porto num Seminário promovido pela APEF – Associação Portuguesa de Empresas Familiares, "apenas 10 em cada 100 empresas familiares chegam à quarta geração".
Na mesma linha, outro reputado especialista internacional, Roberto Morales, aproveitou a sua participação num seminário promovido recentemente em Braga pelo BIC Minho – Oficina de Inovação para dar nota de que “cerca de 50% das empresas familiares desaparecem na segunda geração e apenas 15% sobrevivem à terceira”.
É neste contexto que começam a surgir várias formações especializadas de diversa natureza, especialmente dirigidas a estes públicos-alvo, a última das quais o 1º MBA em Gestão, Governo e Sucessão de Empresas Familiares, que a APEF irá promover em parceria com a Universidade Fernando Pessoa, em Lisboa, a partir de Abril próximo.
Na verdade, por mais que haja também o percentual de sucesso nestes processos e haja situações bem sucedidas que parecem acontecer com naturalidade, talvez valha a pena pensar que existe muita preparação anterior e que mais vale prevenir.
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